產(chǎn)品詳情
在企業(yè)推行績效管理時(shí)，由于績效具有多因、多維、動態(tài)的特點(diǎn)，如何衡量績效也得具體情況具體分析，因而績效考核的方法也多種多樣，難以窮盡。目前，最為常用的績效工具主要是：MBO（目標(biāo)管理法）、KPI考核（關(guān)鍵績效指標(biāo)考核）、BSC（平衡計(jì)分卡）、360（360度考核）。充分的了解這些考核工具的優(yōu)缺點(diǎn)，知道哪個(gè)工具更適合哪個(gè)方面的考核等等這些信息，將會對我們在今后的考核中，提供很大的支持和幫助。
下面我們對以上四個(gè)常用的績效考核工具進(jìn)行總結(jié)，了解這些工具的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及其適用的范圍。
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01
MBO（目標(biāo)管理法）
MBO（目標(biāo)管理法）是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得佳業(yè)績的績效管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，是指在企業(yè)個(gè)體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種績效管理方法。
MBO的優(yōu)點(diǎn)
1. 以目標(biāo)為導(dǎo)向，層層分解，強(qiáng)調(diào)員工的參與性和互動性，員工對目標(biāo)認(rèn)同感較高。
2. 易于操作，考核成本低，只需要管理者和員工溝通，共同確認(rèn)目標(biāo)，然后開始執(zhí)行，提高了員工的主動意識，也提高了管理的效率，整個(gè)過程成本較低。
3. 利于部門內(nèi)部的溝通協(xié)作以及良好氛圍的建立。
MBO的缺點(diǎn)
1. MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果實(shí)現(xiàn)，但忽視了過程控制，缺乏對行為和結(jié)果的有效監(jiān)督，考核效果會打折扣。
2. MBO目標(biāo)設(shè)定基本上都是短期目標(biāo)，忽視了長期目標(biāo)的達(dá)成，如果掌控不好，也容易出現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)偏離組織核心目標(biāo)的可能。所以要時(shí)刻保障所設(shè)立的目標(biāo)必須是為組織目標(biāo)服務(wù)的原則。
3.MBO的協(xié)調(diào)和溝通成本較高，對管理者素質(zhì)要求也較高。
MBO適用建議：適用于成長型企業(yè)，剛開始推行績效考核之時(shí)，往往都會選用目標(biāo)管理法，工作目標(biāo)與計(jì)劃的管理考核開始在這個(gè)時(shí)期推行。
02
KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）
KPI即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，KPI考核指標(biāo)來源于企業(yè)目標(biāo)，KPI是企業(yè)目標(biāo)層層分解、細(xì)化為具體可執(zhí)行的關(guān)鍵性指標(biāo)。因此，KPI是一種分解指標(biāo)的工具，通過對企業(yè)目標(biāo)自上而下的層層分解，轉(zhuǎn)化為易于衡量的指標(biāo)體系，得出組織級KPI、部門級KPI、個(gè)人KPI。KPI特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與部門、組織目標(biāo)相聯(lián)系。
KPI考核不是將被考核者的每一項(xiàng)工作都制定指標(biāo)進(jìn)行考核，而是選出對業(yè)績達(dá)成影響大的，較為關(guān)鍵的指標(biāo)來進(jìn)行考核。KPI考核中具有“二八法則”的理論支撐，即80%的工作成果是由20%的關(guān)鍵行為產(chǎn)生的，所以我們考核要緊緊抓住這20%的關(guān)鍵來進(jìn)行。
KPI的優(yōu)點(diǎn)
1. 能夠形成更為具體明確的企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動指標(biāo)和業(yè)務(wù)流程目標(biāo)管理指標(biāo)。能較好的突出和評估企業(yè)、部門及個(gè)人的工作重點(diǎn)。
2. KPI多為量化指標(biāo)考核，因此保障了考核的客觀性。能夠較為真實(shí)的反應(yīng)出員工的真實(shí)水平和能力，便于各項(xiàng)決策。
3. 3. KPI激勵性較強(qiáng)，因?yàn)镵PI設(shè)置了明確的考核目標(biāo)，并且指標(biāo)量化度很高，所以員工很清楚績效目標(biāo)，所以具有很高的激勵性。
KPI的缺點(diǎn)
1. 在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重，而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分。
2.KPI的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。
3. KPI的適用范圍有限，因?yàn)镵PI傾向于定量考核，對于難以以具體業(yè)績和數(shù)據(jù)來考核的職能類部門就很難使用KPI來考核，另外中高層考核周期太長，也不太適合KPI。
4. KPI指標(biāo)缺乏彈性，一旦簽字確定了KPI指標(biāo)，在短期內(nèi)是不會做出更改的，這樣會忽視了很多臨時(shí)性的因素，容易造成考核機(jī)械化。
KIP的適用建議：適合成熟型企業(yè)，目標(biāo)管理考核推行有一段時(shí)間，需要更加精細(xì)的量化考核指標(biāo)之時(shí)，KPI應(yīng)運(yùn)而生，這時(shí)采用比較合適。
03
BSC（平衡計(jì)分卡）
平衡計(jì)分卡即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行考核，與其他考核不同，BSC考核不僅包含了財(cái)務(wù)因素，也包含了非財(cái)務(wù)因素，不僅外部客戶因素，也考慮了內(nèi)部因素，不僅考慮了短期效益因素，也考慮了長期利益。由于平衡記分卡所涉及的要素完整，這造成實(shí)施的工作量較大，實(shí)施的專業(yè)度較高；同時(shí)，平衡計(jì)分卡關(guān)注企業(yè)的全面發(fā)展，在資源一定的情況下，很難在短時(shí)間內(nèi)看到效果，因此，平衡計(jì)分卡較不適合中小企業(yè)考評。
BSC的優(yōu)點(diǎn)
1. BSC四維度來自于企業(yè)戰(zhàn)略和長期目標(biāo)的分解，讓KPI找到歸屬和分解主軸，是與企業(yè)戰(zhàn)略最貼近的績效管理工具。
2. 其充分考慮了企業(yè)的長期效益，也通過其他四維度將短期效益結(jié)合起來，所以BSC充分的把企業(yè)的短期和長期效益結(jié)合起來。
BSC的缺點(diǎn)
1. 實(shí)施難度大，要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，管理者具備分解溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。
2.工作量極大，需要較為專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來操作。因?yàn)榭紤]的因素較多，角度較為全面，一般的企業(yè)很難進(jìn)行操作。
3.不適用于個(gè)人，相比較于成本和收益，沒有必要把平衡積分卡分解到個(gè)人層面。對于個(gè)人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點(diǎn)。
4. BSC是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，規(guī)模比較大，實(shí)施周期長，很難在短期內(nèi)看到效果。
BSC的適用建議：適合處于成熟期的，業(yè)務(wù)比較成熟穩(wěn)定，管理比較規(guī)范的大企業(yè)使用
04
360度考核法（PIV考核法）
360度考核法是對員工個(gè)人進(jìn)行考核的方法，此種方法綜合員工個(gè)人、員工上級、同事、下屬和客戶的全方位維度，從不同層次的員工中收集考核信息，從多個(gè)視角對員工綜合能力素質(zhì)進(jìn)行考核，因此叫做360度考核法。
360度考核的優(yōu)點(diǎn)
1.全方位、多角度的考核，避免了個(gè)人偏見等主觀因素的影響，使考核結(jié)果具有全面性和公正性。
2.可以使員工客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中的不足，從而有針對性的制定改善計(jì)劃。
3.增強(qiáng)部門合作，提高服務(wù)意識。因?yàn)榭己酥胁块T員工互為客戶，相互監(jiān)督、相互考評，這就要求員工日常要處理好各級關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識。
360度考核的缺點(diǎn)
1. 考核時(shí)間和考核成本較高。因?yàn)樾枰占男畔⒎秶容^廣，需要處理多方的考核意見，這就需要投入大量的時(shí)間和人力，所以考核成本較大。
2. 人為評價(jià)因素多，主觀性比較強(qiáng)，公平性不高，也容易淪為人緣考核，不利于對員工業(yè)績的客觀評價(jià)。
3. 如果培訓(xùn)、溝通不到位，容易在團(tuán)隊(duì)中造成緊張和猜疑的氣氛，影響員工的工作積極性和員工關(guān)系，變成“公報(bào)私仇”的工具。
360度考核適用建議：因側(cè)重于員工的為人評價(jià)和定性評價(jià)，是KPI考核的有力補(bǔ)充，適用于優(yōu)秀員工評選的輔助工具。
通過優(yōu)缺點(diǎn)的對比，對工具性質(zhì)和功能進(jìn)行了解，從而在今后的使用中更有方向性。每一個(gè)績效管理者需要根據(jù)企業(yè)環(huán)境，企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、員工整體水平以及組織綜合能力，來選擇最為適合企業(yè)的績效考核工具。理論本身并不能產(chǎn)生實(shí)際的價(jià)值，只有將理論運(yùn)用在實(shí)踐中，通過行動才能體現(xiàn)理論的價(jià)值。
