產(chǎn)品詳情
最近，不少公司都對(duì)組織管理和績(jī)效管理做了調(diào)整和變革。
達(dá)到一定體量，調(diào)整和變革是一種必然：或源于內(nèi)部變革需要，也可能是為了更好地迎接外部變化。
人員的增加和流程的復(fù)雜，很容易使得陷入僵化和冗雜，不時(shí)調(diào)整一下組織架構(gòu)、對(duì)人員進(jìn)行優(yōu)化重組是非常必要的。這樣一來，可以幫助團(tuán)隊(duì)尋找問題、團(tuán)結(jié)一致、激發(fā)潛力。
執(zhí)行變革的最大難點(diǎn)，往往就在于如何讓員工接受變革。約翰·科特在《變革之心》中寫道，“在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對(duì)不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)的問題。最核心的問題是如何改變?nèi)藗兊母惺?，從而改變?nèi)藗兊男袨??！?br /> 很大程度上，這是因?yàn)?，人總是惰性的，而變革總是反人性的，變化的過程往往不會(huì)讓所有人都舒服。所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要求員工努力重新思考工作流程、發(fā)現(xiàn)自己的問題、改變自己、提高效率時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。這也是很多變革失敗的原因所在。
這時(shí)候，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力、被變革的員工的支持度、以及在變革的過程中使用的方法就非常重要了。管理者的領(lǐng)導(dǎo)力決定了員工愿不愿支持變革;被變革的員工是最受到變革撼動(dòng)的，其中，高績(jī)效和低績(jī)效的員工尤為掙扎，如何處理好這兩部分人，是變革成功與否的關(guān)鍵;最后，變革的方式則決定了人們的接受程度和配合程度。這也就是為什么，組織管理變革通常涉及到很多看不見的工作。
今天這篇文章，部分內(nèi)容編譯自博客平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商Automattic主管Cate Huston總結(jié)的一些變革過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也結(jié)合了一些案例，希望可以給管理者、變革者一些幫助。以下，Enjoy:
元佑：績(jī)效最高的員工為什么是最為掙扎的?
盡管優(yōu)化做了很多次，但平心靜氣地講：一個(gè)團(tuán)隊(duì)里總是會(huì)有高績(jī)效的員工和低績(jī)效的員工。
在變革的時(shí)候，低績(jī)效員工的掙扎很容易被理解，他們恐懼隨變革而來的命運(yùn)。但令人費(fèi)解的是，高績(jī)效員工看起來似乎更為糾結(jié)難捱，為什么呢?這一點(diǎn)我也是花了些時(shí)間才悟出來的。
高績(jī)效員工已經(jīng)在現(xiàn)有系統(tǒng)中找到了頗為成功的路徑，也正是因此，變革對(duì)高績(jī)效員工來說看似就是無意義的間接支出，甚至反而會(huì)影響他們現(xiàn)在的工作狀態(tài)。
本質(zhì)上來講，低績(jī)效員工需要知道“什么”，即在新的體系下，人們對(duì)于他們的期待;而高績(jī)效員工需要的是“為什么”，即為什么要做出這樣的變革。
在你嘗試將“績(jī)效管理”引入團(tuán)隊(duì)時(shí)，無論采用哪種績(jī)效管理的方式，首先要做的都是明確度量標(biāo)準(zhǔn)、支持力度和責(zé)任界限。當(dāng)這些要素齊備后，你就可以清晰地向大家傳達(dá)努力的方向，給予低績(jī)效員工所需的幫助，培養(yǎng)他們走向成功。當(dāng)這些幫助也完全不起作用的時(shí)候，那就意味著你需 要他們自己另尋出路了?？梢钥隙ǖ氖牵@個(gè)過程絕不容易，但卻簡(jiǎn)單直接、有理有據(jù)。
相較于低績(jī)效員工，苦苦掙扎于變革的高績(jī)效員工才是更讓管理者頭痛的——第一，比起他們希望留下來的意愿，你希望能留住他們的意愿更強(qiáng)一些，而這可能會(huì)帶來可怕的歷史倒退;第二，高績(jī)效員工往往擁有更多的社會(huì)資源，如果他們不認(rèn)可你，其他人的質(zhì)疑也會(huì)隨之而來。
所以，搞清楚你的團(tuán)隊(duì)中誰最受歡迎，誰是大家學(xué)習(xí)的好榜樣，你最不想失去誰——他走了團(tuán)隊(duì)就沒法正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去，誰可以坦誠(chéng)地告訴你到底是哪里出了錯(cuò)?
你必須要得到這些人的心。
這無疑是個(gè)艱難的過程，但絕對(duì)有效，所以值得花一些時(shí)間，一遍遍地向他們解釋自己的想法、聆聽他們的建議、努力贏得他們的信任。
在這個(gè)過程中，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些事情你做得太少且太晚了，應(yīng)該早點(diǎn)開始做的。然而，當(dāng)你成功地做到這些以后，他們的反饋與認(rèn)可會(huì)成為變革成功的證據(jù)。
比如，在全球第一軍工巨頭洛克希德·馬丁公司，就曾有過這樣的案例。執(zhí)行副總裁拉爾夫·西斯接到任務(wù)，必須在18個(gè)月內(nèi)讓F-22 “猛禽”戰(zhàn)斗機(jī)從設(shè)計(jì)階段進(jìn)入到生產(chǎn)階段。
這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，需要全公司5000名員工的鼎力支持。但新的生產(chǎn)任務(wù)和員工們之前的工作差別很大，工作量也陡然加大了不少。大多數(shù)員工認(rèn)為，如果加入F-22的生產(chǎn)，就會(huì)威脅到他們的現(xiàn)有工作。
西斯知道，他不可能獲得每個(gè)人的支持，于是從最有影響力的人身上入手，包括公司的管理者和意見領(lǐng)袖。西斯每個(gè)月都會(huì)與管理者們會(huì)談，管理好他們的預(yù)期，并告知他們，要成功完成項(xiàng)目，哪些行為需要改變。最終，他贏得了管理者們的信任。很快，管理者們開始影響周圍其他員工。
同時(shí)，西斯還與一些可以主導(dǎo)公司輿論的員工們緊密合作，讓他們?cè)诨鶎又圃旄淖兊妮浾摲諊?個(gè)月后，整個(gè)局面就發(fā)生了顯著變化。最后，在西斯的領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)完整了預(yù)期目標(biāo)。
此外，在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者可以改變員工行為背后的激勵(lì)制度，通過一定的激勵(lì)，告訴員工什么行為重要。
比如，如果需要對(duì)公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在績(jī)效相同的情況下，薪酬相對(duì)低的員?薪酬漲幅?。如果薪酬?平相近，績(jī)效?的員?獲得的薪酬漲幅?。
路徑：設(shè)立了很多好的形式，為什么沒有作用?
有時(shí)候，人們會(huì)將公司的問題歸咎于方法的缺失，而非價(jià)值觀、凝聚力或表達(dá)力上。
在這樣的情況下，公司可能會(huì)嘗試各種方法，比如每周“站會(huì)”(注：站立會(huì)議維持在15分鐘以內(nèi)，團(tuán)隊(duì)成員只說做了什么，將要做什么，遇到什么困難)。
但真正實(shí)施以后會(huì)發(fā)現(xiàn)并不管用。為什么這種方法并不奏效?為什么還是得不到團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可呢?其實(shí)，這個(gè)時(shí)候問題并不出在形式上，它牽涉著深層次的根本問題——這才是需要解決的。而且需要注意的是，每種方法都有自己的應(yīng)用情境，不能一概而論。
達(dá)到一定體量，調(diào)整和變革是一種必然：或源于內(nèi)部變革需要，也可能是為了更好地迎接外部變化。
人員的增加和流程的復(fù)雜，很容易使得陷入僵化和冗雜，不時(shí)調(diào)整一下組織架構(gòu)、對(duì)人員進(jìn)行優(yōu)化重組是非常必要的。這樣一來，可以幫助團(tuán)隊(duì)尋找問題、團(tuán)結(jié)一致、激發(fā)潛力。
執(zhí)行變革的最大難點(diǎn)，往往就在于如何讓員工接受變革。約翰·科特在《變革之心》中寫道，“在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對(duì)不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)的問題。最核心的問題是如何改變?nèi)藗兊母惺?，從而改變?nèi)藗兊男袨??！?br /> 很大程度上，這是因?yàn)?，人總是惰性的，而變革總是反人性的，變化的過程往往不會(huì)讓所有人都舒服。所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要求員工努力重新思考工作流程、發(fā)現(xiàn)自己的問題、改變自己、提高效率時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。這也是很多變革失敗的原因所在。
這時(shí)候，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力、被變革的員工的支持度、以及在變革的過程中使用的方法就非常重要了。管理者的領(lǐng)導(dǎo)力決定了員工愿不愿支持變革;被變革的員工是最受到變革撼動(dòng)的，其中，高績(jī)效和低績(jī)效的員工尤為掙扎，如何處理好這兩部分人，是變革成功與否的關(guān)鍵;最后，變革的方式則決定了人們的接受程度和配合程度。這也就是為什么，組織管理變革通常涉及到很多看不見的工作。
今天這篇文章，部分內(nèi)容編譯自博客平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商Automattic主管Cate Huston總結(jié)的一些變革過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也結(jié)合了一些案例，希望可以給管理者、變革者一些幫助。以下，Enjoy:
元佑：績(jī)效最高的員工為什么是最為掙扎的?
盡管優(yōu)化做了很多次，但平心靜氣地講：一個(gè)團(tuán)隊(duì)里總是會(huì)有高績(jī)效的員工和低績(jī)效的員工。
在變革的時(shí)候，低績(jī)效員工的掙扎很容易被理解，他們恐懼隨變革而來的命運(yùn)。但令人費(fèi)解的是，高績(jī)效員工看起來似乎更為糾結(jié)難捱，為什么呢?這一點(diǎn)我也是花了些時(shí)間才悟出來的。
高績(jī)效員工已經(jīng)在現(xiàn)有系統(tǒng)中找到了頗為成功的路徑，也正是因此，變革對(duì)高績(jī)效員工來說看似就是無意義的間接支出，甚至反而會(huì)影響他們現(xiàn)在的工作狀態(tài)。
本質(zhì)上來講，低績(jī)效員工需要知道“什么”，即在新的體系下，人們對(duì)于他們的期待;而高績(jī)效員工需要的是“為什么”，即為什么要做出這樣的變革。
在你嘗試將“績(jī)效管理”引入團(tuán)隊(duì)時(shí)，無論采用哪種績(jī)效管理的方式，首先要做的都是明確度量標(biāo)準(zhǔn)、支持力度和責(zé)任界限。當(dāng)這些要素齊備后，你就可以清晰地向大家傳達(dá)努力的方向，給予低績(jī)效員工所需的幫助，培養(yǎng)他們走向成功。當(dāng)這些幫助也完全不起作用的時(shí)候，那就意味著你需 要他們自己另尋出路了?？梢钥隙ǖ氖牵@個(gè)過程絕不容易，但卻簡(jiǎn)單直接、有理有據(jù)。
相較于低績(jī)效員工，苦苦掙扎于變革的高績(jī)效員工才是更讓管理者頭痛的——第一，比起他們希望留下來的意愿，你希望能留住他們的意愿更強(qiáng)一些，而這可能會(huì)帶來可怕的歷史倒退;第二，高績(jī)效員工往往擁有更多的社會(huì)資源，如果他們不認(rèn)可你，其他人的質(zhì)疑也會(huì)隨之而來。
所以，搞清楚你的團(tuán)隊(duì)中誰最受歡迎，誰是大家學(xué)習(xí)的好榜樣，你最不想失去誰——他走了團(tuán)隊(duì)就沒法正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去，誰可以坦誠(chéng)地告訴你到底是哪里出了錯(cuò)?
你必須要得到這些人的心。
這無疑是個(gè)艱難的過程，但絕對(duì)有效，所以值得花一些時(shí)間，一遍遍地向他們解釋自己的想法、聆聽他們的建議、努力贏得他們的信任。
在這個(gè)過程中，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些事情你做得太少且太晚了，應(yīng)該早點(diǎn)開始做的。然而，當(dāng)你成功地做到這些以后，他們的反饋與認(rèn)可會(huì)成為變革成功的證據(jù)。
比如，在全球第一軍工巨頭洛克希德·馬丁公司，就曾有過這樣的案例。執(zhí)行副總裁拉爾夫·西斯接到任務(wù)，必須在18個(gè)月內(nèi)讓F-22 “猛禽”戰(zhàn)斗機(jī)從設(shè)計(jì)階段進(jìn)入到生產(chǎn)階段。
這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，需要全公司5000名員工的鼎力支持。但新的生產(chǎn)任務(wù)和員工們之前的工作差別很大，工作量也陡然加大了不少。大多數(shù)員工認(rèn)為，如果加入F-22的生產(chǎn)，就會(huì)威脅到他們的現(xiàn)有工作。
西斯知道，他不可能獲得每個(gè)人的支持，于是從最有影響力的人身上入手，包括公司的管理者和意見領(lǐng)袖。西斯每個(gè)月都會(huì)與管理者們會(huì)談，管理好他們的預(yù)期，并告知他們，要成功完成項(xiàng)目，哪些行為需要改變。最終，他贏得了管理者們的信任。很快，管理者們開始影響周圍其他員工。
同時(shí)，西斯還與一些可以主導(dǎo)公司輿論的員工們緊密合作，讓他們?cè)诨鶎又圃旄淖兊妮浾摲諊?個(gè)月后，整個(gè)局面就發(fā)生了顯著變化。最后，在西斯的領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)完整了預(yù)期目標(biāo)。
此外，在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者可以改變員工行為背后的激勵(lì)制度，通過一定的激勵(lì)，告訴員工什么行為重要。
比如，如果需要對(duì)公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在績(jī)效相同的情況下，薪酬相對(duì)低的員?薪酬漲幅?。如果薪酬?平相近，績(jī)效?的員?獲得的薪酬漲幅?。
路徑：設(shè)立了很多好的形式，為什么沒有作用?
有時(shí)候，人們會(huì)將公司的問題歸咎于方法的缺失，而非價(jià)值觀、凝聚力或表達(dá)力上。
在這樣的情況下，公司可能會(huì)嘗試各種方法，比如每周“站會(huì)”(注：站立會(huì)議維持在15分鐘以內(nèi)，團(tuán)隊(duì)成員只說做了什么，將要做什么，遇到什么困難)。
但真正實(shí)施以后會(huì)發(fā)現(xiàn)并不管用。為什么這種方法并不奏效?為什么還是得不到團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可呢?其實(shí)，這個(gè)時(shí)候問題并不出在形式上，它牽涉著深層次的根本問題——這才是需要解決的。而且需要注意的是，每種方法都有自己的應(yīng)用情境，不能一概而論。
